Alasan Steve Jobs & Mark Zuckeberg Sering Pake Baju yang Sama

Konon, Steve Jobs punya lebih dari seratus turtleneck hitam identik di lemari pakaiannya. Satu model, satu warna, dipakai hampir setiap hari. Bagi sebagian orang, itu terlihat seperti gaya pribadi yang kuat — ikon, ciri khas, unsur branding. Tapi ada lapisan lain yang lebih praktis: mengurangi jumlah keputusan kecil yang harus ia buat setiap pagi.

Mark Zuckerberg melakukan hal serupa. Kaos abu-abu, jeans. Selesai.

Bagi orang-orang seperti mereka, energi mental adalah aset yang mahal. Mereka tidak ingin membuangnya hanya untuk memutuskan “pakai baju apa hari ini?”. Bukan karena pakaian tidak penting, tapi karena ada keputusan lain yang jauh lebih penting menunggu: strategi produk, visi perusahaan, arah prioritas tim, negosiasi besar.

Di titik tertentu, memilih pakaian adalah beban. Bukan aktivitas.

Fenomena ini punya nama: decision fatigue.

“Kami tidak selalu jatuh karena keputusan besar. Kadang kami tumbang karena terlalu sering dipaksa memilih hal kecil yang sebenarnya tidak penting.” — refleksi banyak founder yang terlalu lama hidup di mode darurat

Dan yang menarik: ini bukan cuma masalah CEO raksasa teknologi. Ini juga menyentuh kita, setiap hari, dalam hal-hal yang terlihat remeh tapi ternyata menyedot tenaga kognitif.

Apa Itu Decision Fatigue?

Decision fatigue adalah kondisi mental ketika kemampuan kita membuat keputusan yang baik menurun seiring banyaknya keputusan yang harus kita ambil dalam satu rentang waktu.

Secara sederhana: semakin sering kamu dipaksa memilih, semakin turun kualitas pilihanmu berikutnya.

Efeknya sering terasa seperti ini:

• Kamu jadi impulsif, karena ingin cepat selesai.
• Kamu jadi menunda, karena otakmu menolak menambah beban.
• Kamu jadi sinis, karena setiap pilihan terasa mengganggu, bukan memberi kemajuan.

Masalahnya, hidup modern (apalagi hidup sebagai founder) hampir seluruhnya berbentuk keputusan:

• Balas WhatsApp klien sekarang atau nanti?
• Fitur A atau fitur B yang harus dikerjakan sprint ini?
• Angkat orang baru sekarang atau tunggu sampai revenue stabil?
• Pakai pricing versi promo atau langsung harga final?

Setiap jam, ada “pilih A atau B” yang minta perhatian. Tubuhmu baik-baik saja. Tapi otakmu capek.

Barry Schwartz, seorang psikolog yang menulis buku The Paradox of Choice, menyebut bahwa semakin banyak pilihan, semakin tinggi beban psikologis yang kita tanggung. Alih-alih membuat kita merasa “merdeka karena bebas memilih”, kita justru merasa cemas, takut salah, dan malah stagnan. Terlalu banyak kemungkinan justru memblokir eksekusi.

Pada titik tertentu, kebebasan berubah menjadi beban.

Masalahnya: Pilihan Tidak Pernah Netral

Secara teori, pilihan itu hal baik. Lebih banyak opsi berarti lebih banyak peluang menyesuaikan diri dengan apa yang kita mau. Kita bisa cari baju yang paling “kita banget”, struktur organisasi yang paling “fit dengan kultur tim”, positioning brand yang paling “autentik”.

Realitasnya tidak sesederhana itu.

Semakin banyak pilihan:

1. Semakin besar rasa takut salah pilih. Kalau ada dua opsi, kita bisa bilang “aku pilih yang paling masuk akal”. Kalau ada dua puluh opsi, kita mulai takut “bagaimana kalau ada opsi ke-19 yang sebenarnya adalah opsi terbaik tapi aku nggak lihat?”
2. Semakin mahal biaya mental untuk mengevaluasi. Setiap opsi harus dianalisis. Setiap analisis butuh waktu. Setiap waktu yang terpakai untuk analisis, tidak terpakai untuk bergerak.
3. Semakin sering kita menyalahkan diri sendiri. Kalau pilihannya sedikit dan hasilnya jelek, kita bisa terima: “ya emang situasinya sulit.” Kalau pilihannya banyak dan hasilnya jelek, kita cenderung berkata: “ini salahku. Kenapa kemarin aku tidak pilih opsi lain?”

Ini menjelaskan kenapa banyak founder terlihat sibuk tapi tidak bergerak. Mereka bukan tidak tahu apa yang harus dilakukan. Mereka kelelahan karena setiap langkah ke depan terasa seperti taruhan reputasi pribadi.

Dan founder sering berada di posisi paling parah: tidak ada orang yang menyaring pilihan untuk mereka. Semua mendarat mentah-mentah di meja mereka.

“Menjadi pemimpin itu bukan soal membuat keputusan besar yang heroik. Lebih sering, itu tentang memutuskan dengan tenang pada jam 07.30 pagi padahal otakmu masih sisa dari semalam.”

Strategi Menghadapi Decision Fatigue

Kabar baiknya, ada cara untuk mengurangi beban mental akibat terlalu banyak pilihan. Ini bukan trik motivasi, tapi mekanisme operasional: cara hidup agar otak tidak terbakar hanya karena urusan harian.

Di bawah ini adalah beberapa strategi yang bisa dipakai founder, manajer, bahkan individu yang harus mengambil banyak keputusan setiap hari.

1. Impulsiveness (Bertindak Impulsif)

Ambil opsi pertama yang memenuhi syarat minimum, dan langsung eksekusi.

Kapan ini berguna?

• Saat keputusannya kecil.
• Saat konsekuensinya rendah.
• Saat menunda justru bikin alur kerja macet.

Contoh sederhana: memilih template dokumen, memilih warna tombol untuk mockup awal, memilih tools internal untuk eksperimen cepat. Kamu tidak perlu menghabiskan dua jam untuk keputusan yang hanya berdampak dua persen.

Ini cara berkata pada diri sendiri: “Untuk hal kecil, kecepatan lebih penting daripada kesempurnaan.”

2. Compliance (Patuh)

Pilih opsi yang secara umum sudah dianggap aman atau sudah terbukti oleh mayoritas.

Maksudnya bukan ikut-ikutan tanpa berpikir. Lebih tepatnya: jangan menciptakan kebaruan di area yang bukan prioritas strategis.

Misal:

• SOP payroll? Pakai standar industri.
• Format invoice? Pakai template umum.
• Aturan cuti tahunan? Ikuti praktik terbaik yang sudah mapan.

Kalau bukan wilayah diferensiasi bisnismu, jangan buang energi kreatifmu di sana. Simpan kreativitas untuk hal yang betul-betul membedakanmu.

3. Delegating (Mendelegasikan)

Lempar keputusan ke orang yang kompeten — dan izinkan mereka memutuskan, bukan hanya “mengumpulkan opsi untuk kamu pilih lagi”.

Ini yang sering gagal: delegasi palsu. Delegasi palsu itu bentuknya seperti, “kamu riset ya, nanti aku yang putuskan.” Itu bukan delegasi. Itu menunda decision fatigue ke versi yang lebih panjang.

Delegasi nyata itu seperti:

• “Kamu pilih vendor yang paling tepat untuk kebutuhan kita saat ini. Aku percaya judgement kamu.”
• “Untuk pricing tahap beta ini, kamu yang tentukan dulu. Kita evaluasi hasilnya, bukan debat idenya.”

Delegasi itu bukan hanya efisiensi operasional. Itu latihan kepercayaan.

4. Avoidance / Deflection (Menghindar / Mengelak)

Menghapus keputusan dari meja karena keputusan itu sebenarnya tidak wajib dibuat.

Ini terdengar malas, tapi sebenarnya sehat. Tidak semua hal perlu dipilih hari ini. Tidak semua pertanyaan pantas dijawab oleh kita.

Contoh:

• Ada tiga usulan fitur dari user. Harus pilih sekarang? Belum tentu. Simpan dulu. Lihat data penggunaan selama dua minggu.
• Ada ajakan kolaborasi konten dari brand kecil. Perlu jawab detail penawaran sponsorship hari ini? Tidak. Balas singkat “thanks, saat ini kami fokus ke prioritas internal, kita bisa revisit nanti ya”.

Mengelak, jika dilakukan sadar, adalah cara menjaga ruang mental untuk keputusan yang benar-benar penting.

5. Balancing (Menyeimbangkan)

Menimbang beberapa faktor sekaligus untuk mengambil keputusan yang dianggap “cukup baik”.

Ini biasanya terjadi saat taruhannya sedang, bukan kecil tapi juga bukan eksistensial. Misal:

• Menentukan paket harga awal.
• Memilih channel marketing utama di tiga bulan pertama.
• Menentukan mana yang lebih dulu: hire orang ops atau orang sales.

Di sini, kamu memang harus menimbang variabel: biaya, dampak, risiko, timing. Ini melelahkan, tapi perlu.

Balancing adalah mode kerja harian manajer yang sehat: tidak selalu spektakuler, tapi menjaga organisasi tetap rasional.

6. Prioritizing & Reflecting (Memprioritaskan & Merenung)

Ini mode paling matang.

Di sini, kamu tidak sekadar memilih. Kamu mundur sedikit dan bertanya: “Dari semua keputusan yang minta diperhatikan hari ini, mana yang benar-benar akan mengubah jalan cerita?”

Strategi ini punya dua bagian:

• Prioritizing: Menyaring keputusan mana yang memang layak mendapat energi terbaikmu.
• Reflecting: Memberi ruang tenang (kadang 30 menit tanpa notifikasi) untuk memikirkan konsekuensi jangka panjang dari keputusan besar itu.

Ini penting untuk keputusan yang berdampak sistemik:

• Apakah kita pivot positioning produk?
• Apakah kita berhenti melayani segmen pelanggan tertentu?
• Apakah kita menutup satu lini layanan agar bisa fokus di satu hal yang paling bernilai?

Di tingkat ini, kamu berhenti dimainkan oleh ritme hari, dan mulai mendesain ritme hari.

Tantangan: Ini Tidak Berhenti di Trik Produktivitas

Semua strategi di atas terdengar rapi, tapi pelaksanaannya tidak selalu nyaman — terutama untuk founder.

Ada beberapa sisi gelap yang sering muncul:

1. Rasa bersalah saat mendelegasikan. Banyak founder merasa tidak enak ketika menyerahkan keputusan ke orang lain, seakan-akan itu bentuk lepas tanggung jawab. Padahal, kalau semua keputusan harus lewat satu kepala, bisnis akan stuck di leher botol yang sama setiap hari.
2. Ego kreatif. Tidak semua keputusan pantas dipersonalisasi. Tapi kadang kita ingin semuanya “rasa gue banget”. Itu mahal secara energi. Jobs bisa pakai turtleneck yang sama karena dia sudah selesai berdebat dengan dirinya sendiri soal pakaian. Kita sering belum.
3. Ketagihan chaos. Beberapa orang (terutama yang terbiasa hidup reaktif) tanpa sadar menikmati sensasi sibuk memilih terus-menerus. Drama pengambilan keputusan harian terasa seperti kerja nyata, padahal kadang itu cuma distraksi agar kita tidak menyentuh keputusan besar yang sebenarnya menakutkan.
4. Kehabisan empati di akhir hari. Decision fatigue tidak hanya menurunkan kualitas keputusan. Ia juga menurunkan kualitas emosi. Di malam hari, kamu bukan cuma lelah — kamu lebih mudah marah, lebih pendek sabar, dan lebih sinis. Itu bocor ke tim. Itu bocor ke rumah.

Pada titik inilah, strategi sederhana seperti menyederhanakan pilihan pakaian harian atau memblokir jam “tanpa notifikasi” bukan terlihat lucu atau gimmick lagi. Itu berubah menjadi bentuk perlindungan mental.

Penutup Reflektif: Hal Kecil yang Melindungi Hal Besar

Kembali ke turtleneck hitam tadi. Di permukaan, itu terlihat seperti gaya personal. Di bawahnya, itu adalah desain struktural: satu keputusan kecil yang dikunci selamanya supaya otak punya ruang untuk keputusan yang menentukan arah perusahaan.

Mungkin itu pelajaran kecil yang bisa kita curi.

Bukan soal ikut-ikutan pakai outfit yang sama tiap hari, tapi soal bertanya jujur ke diri sendiri: keputusan mana yang sebenarnya tidak perlu lagi aku pikirkan tiap hari?

Pertanyaan yang lebih besar muncul setelahnya: Kalau aku bisa mengurangi lima keputusan kecil yang menguras energi, apakah aku akhirnya berani menghadapi satu keputusan besar yang selama ini sengaja kutunda?