The Tenth Man Rule (Aturan Orang Kesepuluh)

The Tenth Man Rule atau "aturan orang kesepuluh" adalah sebuah decision making rule yang lahir dari kegagalan strategi—terutama kegagalan membaca ancaman dan blind spot. Intinya sederhana: tim kalah bukan karena mereka bodoh, tapi karena mereka terlalu yakin semua orang sudah sepakat bahwa mereka benar.

The Tenth Man Rule | Gambar: Themindcollection.com

Gagasan ini dipopulerkan lagi dalam buku “Why Dissent Matters,” sebagai cara praktis mencegah groupthink: situasi berbahaya di mana semua orang dalam tim mengangguk, tidak ada yang berani mempertanyakan, dan keputusan tetap jalan meskipun ada sinyal merah besar di depan.

Prinsip The Tenth Man Rule

Aturannya begini:

Kalau dalam satu kelompok ada sepuluh orang, dan sembilan orang setuju untuk ambil satu keputusan… maka orang ke-10 HARUS ambil posisi sebaliknya.

Bukan “boleh”, bukan “kalau mood”. Wajib.

Tugas orang ke-10:

• Memelintir asumsi mayoritas sampai kelihatan rapuhnya.
• Menggali skenario terburuk (“gimana kalau ini actually gagal total?”).
• Nunjuk bagian yang semua orang abai karena “kayaknya aman deh”.

Kenapa perlu dipaksa kayak gitu? Karena secara psikologi tim, orang jarang mau jadi “si negatif” di ruang meeting. Apalagi kalau ruangan isinya founder, direktur, investor. The Tenth Man Rule bikin peran itu jadi role resmi, bukan pembangkangan. Ini mirip konsep pre-mortem yang sering dipakai sebagai decision-making rule yang efektif untuk melihat blindspot keputusanmu (/decision-making-rule-yang-efektif-untuk-melihat-blindspot-keputusanmu).

Manfaat dalam pengambilan keputusan bisnis

Dalam konteks operasional, strategi, fundraising, hiring, sampai product launch, The Tenth Man Rule kasih tiga efek penting:

1) Mencegah risiko bisnis sejak dini

Orang ke-10 berfungsi sebagai radar risiko internal.

Contohnya:

• Risiko finansial: “Kita yakin burn rate ini masih kuat 12 bulan ke depan, atau cuma 5?”
• Risiko legal: “Pitch deck kita aman secara klaim, atau bisa dianggap misleading oleh investor/regulator?”
• Risiko operasional: “Kalau orang kunci resign di bulan ke-3, sistem tetap jalan nggak?”
• Risiko market: “Kita bilang ‘pasar butuh ini’, tapi kita punya bukti validasi demand yang nyata, atau ini cuma asumsi tim product?”

Sisi brutalnya: orang ke-10 tugasnya bukan bikin semua orang nyaman. Tugasnya bikin semua blind spot kelihatan sebelum itu jadi kerugian nyata.

2) Mendorong inovasi

Ini yang sering orang salah paham.

The Tenth Man Rule bukan cuma “nyari celah salah”. Dia juga memaksa tim untuk buka opsi baru.

Contoh:

• “Apa ada cara dapetin pelanggan tanpa bakar ads segede ini?”
• “Kenapa kudu ikut pola industri? Kenapa nggak ambil positioning yang beda total dari kompetitor?”
• “Ada cara lain nge-ship ide ini lebih kecil tapi bisa dites cepat minggu depan?”

Dissent dipakai sebagai alat eksplorasi jalur alternatif, bukan cuma alat nge-rem.

3) Membangun budaya feedback & keterbukaan

Budaya kerja yang sehat = orang aman buat speak up.

Kalau dissent dianggap ancaman, tim bakal yes-man. Kalau dissent dianggap peran resmi, tim jadi dewasa: boleh beda pendapat, tapi setelah keputusan diambil semua tetap komit eksekusi (disagree and commit).

Ini nyambung banget sama pondasi budaya kerja yang berfungsi di tim yang performanya tinggi — misalnya pola “radikal kejujuran, ekspektasi tinggi, dan tanggung jawab individu” yang sering jadi dasar saat perusahaan ingin punya budaya kerja yang efektif (/bagaimana-pondasi-netlix-membangun-budaya-kerja-yang-efektif).

Beda The Tenth Man vs “Devil’s Advocate”

• Devil’s advocate: peran opsional, sering jatuhnya sinis/asal bantah.
• The Tenth Man: peran institusional (ditetapkan & dirotasi), dissent berbasis data/skenario, outputnya mitigation plan yang bisa dieksekusi.

Cara Implementasi 30–60 Menit (praktis)

1. Tetapkan peran “Orang #10” (rotasi mingguan). Cantumkan di agenda: siapa, scope, dan decision to make.
2. Timebox dissent 5–7 menit. Orang #10 wajib bawa:
   • 3 asumsi rapuh
   • 2 risiko teratas
   • 1 skenario pre-mortem
3. Dokumentasikan:
   • Assumption log (apa yang kita anggap benar)
   • Unknowns (apa yang belum kita tahu)
   • Kill-switch criteria (kapan kita stop)
   • Owner + due date untuk mitigasi
4. Putuskan & komit (DRI). Setelah dissent, decide once, tulis PIC (DRI), dan tanggal revisit. Praktik ini sejalan dengan pola meeting efektif ala Jeff Bezos yang fokus pada kejelasan keputusan, bukan pada debat yang nggak selesai-selesai (/cara-meeting-efektif-dengan-4-golden-rules-ala-jeff-bezos-amazon).

Template kalimat pembuka (siap pakai)

• “Asumsi kunci yang belum tervalidasi adalah X. Kalau X salah, dampaknya Y.”
• “Skenario gagal paling mungkin: A → B → C. Mitigasi cepatnya apa?”
• “Data yang kita pegang masih proxy. Apa leading indicator yang harus kita pantau minggu ini?”
• “Kalau orang kunci Z unavailable 2 minggu, rencana ini tetap jalan?”
• “Kriteria stop-loss kita apa kalau dalam 14 hari metrik nggak gerak?”

Metrik sederhana buat cek ini bekerja

• jumlah poin dissent per meeting (target ≥3).
• berapa keputusan yang direvisi setelah sesi pre-mortem (tujuannya bukan nol).
• durasi dari dissent → aksi mitigasi (target ≤7 hari).

Guardrails (biar nggak kebablasan)

• Serang asumsi, bukan orang.
• Dissent selesai saat keputusan diambil → disagree & commit.
• Jangan jadikan “Orang #10” kambing hitam kalau hasil jelek.
• Kalau konflik berlarut, eskalasi pakai diskusi terstruktur, bukan drama personal.

Kapan dipakai / kapan skip

Pakai untuk keputusan berdampak (strategi, hiring kunci, pricing, pendanaan, product bet besar). Skip untuk keputusan kecil/operasional harian (pilih font deck, atur snack, dsb).

Ringkasnya

The Tenth Man Rule bukan soal jadi “si negatif”. Ini adalah mekanisme tim untuk:

• Membongkar asumsi sebelum pasar yang membongkar.
• Mengurangi risiko mahal.
• Membuka jalur inovasi yang relevan.
• Memperkuat budaya speak up yang sehat.

Kalau sembilan orang sudah setuju, pastikan ada satu orang yang resmi bertugas untuk tidak setuju—demi keputusan yang tahan banting di realitas bisnis.